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国有企业海外多品牌管理策略探索

国有企业海外多品牌管理策略探索

原标题:国有企业海外多品牌管理策略探索

全球化的今天,企业之间的比拼,无不反映出企业品牌之间的竞争。中国企业品牌“走出去”,尤其是国有企业在海外打造自主品牌,无论是从市场开拓、占领,还是品牌打造、营销,项目的经营、管理,或是分散企业风险等都具有重要意义,是做强做优做大海外业务的必由之路。同时,从一定意义来讲,国有企业品牌也代表着国家形象。国有企业作为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等的重要力量,在海外代表着中国质量、中国品牌,具有塑造国家形象的重要意义。国有企业基于历史上的重组、业务扩大后收并购等原因,大多数企业都有多个品牌,并在海外多品牌管理中取得了一定成绩,但存在对子公司海外拓展品牌不限制、缺乏管理,造成内部品牌“自相残杀”等问题,与知名跨国企业的海外多品牌管理存在差距。实施科学有效的海外多品牌管理策略,无论是对于树立国家形象,还是为满足企业自身发展壮大的需要都显得非常重要。  构建品牌管理体系  成立品牌相关机构。韩国为了打造国家品牌,于2009年成立了“国家品牌总统委员会”。那么,国有企业更有必要建立品牌管理机构及制度,比如中国石油成立了品牌管理委员会。如美国梅奥(Mayo)诊所成立品牌管理团队,主要管理品牌商标、分支机构命名策略等。品牌管理机构负责组织建立品牌建设相关管理制度,制订公司品牌战略规划和品牌建设推广计划,负责公司品牌推广宣传、强化员工品牌意识等。也可以成立品牌研究中心,研究在全球品牌整合发展中跨国界、民族、信仰等问题,对品牌阶段性进行评估工作,根据市场变化调整方向。  重视品牌人才引进。人力是决定和实施品牌管理和发展的动力,没有良好的人才不可能有品牌体系,品牌管理人员素质的高低影响着企业品牌战略实施的效果。品牌策略的实施对企业管理水平提出很高要求,不仅包括对品牌的管理,还包括对企业资源的统筹协调。特别是要增强国际品牌运营能力和跨文化管理能力,对于并购的外企品牌来说,这方面更为重要。  建立品牌管理制度。制度的建立使得品牌管理实现标准化、规范化,让企业全员对品牌建设工作各司其职、各负其责,在品牌建设方面具有清晰的方向感和目标感,使得不同岗位或工作经验的员工,在品牌建设方面有学习咨询的渠道,有助于提升公司的品牌建设水平。  有效管控品牌数量  对于品牌数量,应坚持两个重要原则:一是重在品牌质量。随着“以质取胜”的消费升级时代的到来,要想建立一个强大品牌,就必须在顾客心中建立一个强大的质量认知。因为消费者通过对产品使用,形成对品牌的认知,品牌就代表了质量档次、企业荣誉,是企业对质量的承诺。如果说品牌是企业的灵魂,质量便是企业的生命,两者浑然一体,互为补充。二是重在战略协同。有时候在同一个市场,要利用几个品牌对于企业是利好的,如果能进行战略协同将会更加有利。公司品牌系统当中的子品牌相互补充,内部协调,一致对外,在消费者大脑当中形成一种强势的品牌定位,产生协同效应。  控制品牌数量应采取两项措施:一是要控制品牌延伸。过度的品牌延伸会破坏原有品牌。品牌延伸与母品牌要有一定的关联性,子品牌不要比母品牌更宽泛,而且尽量避开已经被强势品牌牢牢占据的细分市场。某国有企业为了整合投资运营工程项目,成立了专门的资产管理公司,该公司除了代表该企业运营工程项目外,还孵化出了饮用水和茶叶等延伸产品,并计划依托现有的境外工程项目,将这些品牌打入国际市场。对于延伸品牌,一个尚未成熟的品牌不具备能量或能力支撑母品牌,往往会拖累母品牌,甚至对于母品牌存在冲击,因为这类延伸品牌与母品牌的产品关联度几乎没有,与消费者心目中的母品牌概念冲突,消费者很难接受,一旦出现问题必然有损母品牌的形象,或造成品牌意识的混乱。并且,该企业的资产运营公司打出的饮用水和茶叶两类市场竞争已经白热化,成功的可能性非常小。推广新品牌会增加相当大的费用,建立新品牌的过程周期长、成本高,边际成本远远高于成熟品牌。对于新成立的公司,缺乏实力,尤其在境外进行品牌销售,很难支撑成功推广以及生存所需要的费用。就如同经济条件有限的情况下,抚养一个孩子的成本肯定比抚养三个孩子的成本要小得多,这时不如“将所有的鸡蛋放在一个篮子里”,先集中资源,采用聚焦策略推广一个强势品牌。而且增加新品牌后,一旦疏于策划管控,容易导致内部恶性竞争,老品牌可能在新品牌的压力中迟迟抬不起头,或者由于新品牌风生水起,导致原有品牌的没落。  二是做好品牌减法。品牌减法通常就是清理品牌,包括减少品牌数量、品牌层级。主要是多品牌的一个重要缺陷是规模不经济。一家企业在同一个领域有多个品牌时,会出现隐形成本,主要是会造成内部的恶性竞争,品牌组合效率低下。增加品牌数量可能会让企业在短时期内受益,但与品牌建设的目的南辕北辙。如果要让企业做强品牌,就应该减少品牌数量,懂得聚焦。随时关注品牌发展动向,随时判断子品牌效果,对于无法快速盈利的子品牌,应及时停止投入,并对品牌资源进行调整。当品牌已经多到超过管理能力,影响资源利用、绩效产出时,有必要进行品牌减法。三星与著名的美国广告公司阿帕奇公司进行合作推广宣传其品牌,制定了全新的品牌战略,将三星早期旗下一系列近50个子品牌进行精简和废除。  重视企业名称商标  国有企业在海外打造多个品牌,企业子品牌名称可视情况而定。可以反映与其母品牌的关系,比如某国有企业下属的疏浚企业中文名称直接关联母品牌,从名称看母企业是强势担保,这样的担保品牌组合可以为子公司更好地与市场接触,增加市场的信任度,从而成功推出子品牌。子品牌的名称也可以完全脱离母品牌,有的国有企业与下属的品牌在英文名称上,都是互不关联品牌组合,相互独立,不产生联系,这样做既能利用与子品牌在名称上的疏远起到防火墙的作用,有利于与目标受众达成更有效的品牌沟通,又可以通过对各品牌进行区分隔开管理,促进品牌差异化,占领更多的市场份额。  注重产品商标。商标是品牌的脸面,一个好的商标有着强大的吸引力,会产生良好的品牌联想。就像麦当劳的金色拱门、梅赛德斯奔驰的标志等,都能充分体现各自的品牌形象,其标志已深入消费者的脑海。商标是品牌的一部分,是品牌的符号、标记,准确地说是法律概念。借助商标发挥的法律作用,才能让品牌本身以及超过品牌价值以外的利益受到保护。国际知名品牌的商标不仅是区别商品来源的标志,同时也已经成为企业文化理念、责任和精神的载体。国有企业在海外因对于商标专用权意义认识不足,曾发生过致使企业商标在国际上被恶意注册或模仿的事情。建议知名品牌在境外应尽快注册,否则有可能会给企业造成严重损失。  有人认为,国有企业在海外应该模糊中国标签,但品牌体现着来源国的某种文化,代表着来源国的某种特质,使别的国家的消费者看到这个品牌就能想到来源国,品牌来源国成了品牌的“地理符号”,在消费者的心目中根深蒂固。每个国家都有属于自己独特的认知,比如说到手表,首先想到的就是瑞士的好,一说红酒,大脑里肯定浮现出法国红酒,提到伏特加,必然联想到俄罗斯。在当今世界建筑领域,中国建筑、中国铁建、中国中铁、中国交建等国有企业无疑已独领风骚,在公路、铁路、桥梁、港口等建设方面成为世界公认的领先企业。这些企业是中国的,在开拓市场中不可能放弃国家标签,每个品牌就像每一个人一样,必来自某个地方。无论品牌在什么地方构思、设计或产生,它的名称和内涵决定了它的地理认知。对于已经成熟的国有企业品牌或产品品牌,企业应该有国家自信、品牌自信,只要保证打造出高质量的产品,不仅对于企业,对于国家的品牌打造也将发挥积极作用。  协调品牌文化责任  协调品牌文化。品牌长久不衰的主要原因在于品牌文化,表现出来的是企业的价值,这种价值是企业通过品牌传递给消费者的。品牌管理专家大卫·A·艾克说过,成功的品牌所有者都有与消费者沟通的良策,主要是通过情感来打动消费者。这里说到的便是品牌背后的价值。品牌体系建设要有统一的价值核心,不管最终的表现形式、体现结果如何,最终指向还是整个企业的核心价值,这是最重要、最内在的部分。如果把企业品牌比喻成一个家庭,所有的子品牌都是独立个体,但母品牌的价值核心就是维系家庭传统的根基。尽管可以因地制宜地促进企业在全球进行企业文化多元化发展,可以有不同的子品牌,但是这些企业的核心价值观决不能动摇,就像大树的根一样,决定了企业的战略目标,支配着企业的理念,展示企业的公众形象。因此,不管子品牌有多么独特,也不能违背母品牌的价值核心。有的国有企业在海外拥有众多品牌,要注意集团的价值体现的品牌文化应该具有一致性。企业品牌体现企业理念、企业核心价值观,是整个企业内品牌的共同基因。一个品牌就代表了一种声望。这些都是品牌的基本价值观,是品牌的灵魂。因此,中国企业的文化,应该提炼出公司愿景、使命、精神、道德以及服务理念等一整套核心价值理念体系。  协调开展品牌社会责任。因为企业社会责任引起消费者的更高重视,企业需要积极策划统一行动承担社会责任,可以有效提升企业品牌影响力。对于国有企业开拓海外市场有意识地履行社会责任,必将成为做强品牌的必要手段。海外社会责任要处理的关系包括对股东、员工、顾客、政府、社会等多个层面。在树立正面形象时,建议统一规划,策划具有较大影响力的企业社会责任行动。比如法国万喜公司,该公司提出了“可持续发展的规划”,分别从人力资源方面消除就业歧视、资助社会活动推动社会各阶层融合、把供应商和分包商纳入可持续发展规划、减少经营活动对环境的影响等方面落实规划,并且在非洲还策划实施了ISSA计划,即通过万喜的子公司Sogea-Satom为非洲经济和社会发展提供赞助支持。该项计划不仅出现在法国万喜公司的官网,也同时出现在子公司Sogea-Satom的网站上,一举两得,实现企业正面宣传成本的最小化和影响力最大化。与我们有的企业在海外无计划且分散地进行慈善捐助相比,万喜公司这种长期的项目规划会对品牌宣传产生更大的影响。  开展品牌评价审计  开展品牌绩效评价。一旦确定了品牌体系,必须要在贯彻落实绩效评价上下功夫,不能“各唱各的调,各吹各的号”。中国企业总部品牌管理部门应该制定一套科学合理的品牌绩效评价办法,内容涉及体系内的母子品牌之间、子品牌之间等组合是否合理,各自品牌规划是否清晰,品牌认知度是否在提升,品牌价值有无增加,品牌体系的执行是否有力到位等。当然需要参考每个品牌在海外市场上签订的合同额多少,以及国际公认的品牌知名度排名等因素。并且,将品牌绩效指标纳入其中,作为考核子公司的一项重要因素。  开展品牌审计。对品牌系统进行管理,使品牌协同一致、层次清晰,充分发展品牌,深挖每一个品牌的潜力。最好聘请品牌专业团队到公司对品牌系统进行审计,主要包括对品牌战略、品牌利益等进行梳理。品牌审计,列出每个品牌的市场份额、年销售额等相关数据,确定每个品牌的市场地位和盈利能力,以便管理层达成简化品牌组合的决策共识。品牌审计后,必须决定保留多少品牌,一般采用品牌组合法和市场细分法来解决。当品牌还是太多的时候,再使用品牌组合法来完成最后的工作。(作者为高级经济师)

责任编辑:俄罗斯赤塔僵尸事件
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